Skill View®

Abbiamo partecipato con piacere al lancio di Laboratori formativi del nostro partner di Brescia SE.SVIL. SRL .
Nel video che pubblico cerco di evidenziare, in un intervento a braccio, come s'intrecciano in ambito organizzativo aspetti collegati alla storia della persona (cfr. anche l'ultimo libro di A. Damasio, Lo strano ordine delle cose, Adeplhi, 2018) alle culture aziendali con l'innovazione. 

Questa tipica risposta riportata nel titolo è quella che un selezionatore fornisce del fatto di aver scaricato o non aver preso on-boarding un candidato che non lo convinceva. Tutto basata sull'impressione diretta, la sensazione, il fiuto,…

Ma come si può cautelare l’impresa di fronte al fatto di: 

• scartare un candidato che invece poteva avere buone prestazioni  
• assumerne al posto di colui che è stato scartato un altro, che è stato in grado di convincere il selezionatore delle sue qualità, e che una volta assunto registra prestazioni sotto le aspettative?

 
Studi dimostrano che un capo estroverso che valuta due collaboratori con medesima performance, uno introverso e l’altro estroverso, fornirà una valutazione migliore del secondo candidato rispetto al primo.
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Per chi si occupa di Selezione o Valutazione è quindi consigliabile capire meglio quali sono le caratteristiche del candidato che il selezionatore si troverà di fronte, i suoi tratti di personalità ad esempio, al fine di preparare una buona intervista al netto dei bias alla quale ogni essere umano è soggetto.

E se dall'esame dei tratti effettuati, ad esempio tramite uno strumento esterno, il test Skill View®, risulta che il candidato è molto socievole e cordiale, sicuramente questi due sottofattori, anche se non collegati al Ruolo lavorativo, faranno la differenza per il valutatore e influenzeranno le sue scelte.

​Per tale motivo è necessario utilizzare strumenti validati per la valutazione. Il rischio altrimenti è che la valutazione possa risultare inefficace, costosa e controproducente. 

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Il modo mediante il quale il soggetto considera e riflette sugli eventi passati, sforzandosi di trovare una logica nei fatti, delle connessioni razionali sugli accadimenti avvenuti, influenza profondamente anche le sue emozioni, i sentimenti, che avverte vivamente in se stesso. Tutto ciò presentandosi con frequenza influenza il livello di stress e la perfomance lavorativa del soggetto (nel nostro caso si intende Coachee).
 
Il dialogo interiore, la voce che il soggetto sente ripetitivamente nella mente (auditivo interno, direbbero gli esperti di PNL) può impattare sulla sua autostima fino a farlo dubitare delle sue reali capacità, dell’efficacia delle sue azioni e del suo valore reale. Questa forma di disturbo emotivo si palesa non solo di fronte ad eventi vissuti e cristallizzati nel passato, nella memoria del soggetto, ma anche di fronte ad un evento che egli ritiene probabile o che certamente accadrà nel futuro. La mente del soggetto non è quindi un registratore passivo di eventi passati e nemmeno un fine e freddo stratega capace di calcolare con razionalità ogni possibile mossa tenendo conto del contesto e di quello che farà l’altro individuo, un avversario, ecc. La mente assomiglia piuttosto a un contenitore che tratta immagini, sensazioni, parole, ecc. che arrivano dinamicamente al cervello mediante i sensi e che impattano automaticamente sulle scelte e decisioni del soggetto e quindi di ognuno di noi.  
 
L’intero processo cognitivo del soggetto non è solo razionale ma è costantemente influenzato  da fattori personali (gli atteggiamenti appresi dallo stesso durante la sua intera esperienza di vita) da nuove credenze che si formano di fronte ad eventi correnti, da bias ed euristiche recentemente molto studiate.
 
Qual è allora l’approccio che il Coach deve impiegare in questi casi ?
Certamente il Coach dovrà utilizzare un doppio approccio metodologico capace di tenere distinti aspetti razionali del soggetto da quelli emotivi e di considerarli tuttavia come interconnessi, un tutt’uno in vista di un obiettivo da conseguire. Egli dovrà:
- supportare il Coachee a leggere realisticamente il futuro evidenziando l’influenza che le sue credenze individuali e gli stereotipi che si presentano frequentemente nella società, nel lavoro e nelle sue relazioni potrebbero avere nelle sue scelte;
- agire sul pensiero logico razionale del Coachee e sulle sue soft skills mobilitanti e necessarie per raggiungere i traguardi ipotizzati e condivisi;
- studiare e applicare la strategia dell’intervento migliore per individuare le reali risorse del soggetto, la sua stabilità interiore, l’accettazione di se stesso (in termini di punti di forza e debolezza) e delle sue potenzialità alla base di una migliore performance lavorativa.  
 
Infine il successo dell’intervento di coaching può essere letto come capacità del Coachee d sviluppare maggiore autocontrollo e di apprendere quegli schemi e strategie usate dal Coach per diventare Coach di se stesso.  

La digitalizzazione ridisegna e rimodella non solo il business delle aziende tradizionali ma anche l’intero comparto del lavoro, dei modi di produrre e di vivere delle persone nelle organizzazioni e nella società.
Da quando la digitalizzazione dei processi di Recruiting e Selezione ha fatto capolino su WEB (siamo, per nostra esperienza, intorno all'anno 2.000) anche le competenze delle persone che si occupano di individuare il personale, i talenti per l'impresa, sono cambiate.

Come indicavo nel mio Libro "Social recruiting, soft skills e neuroscienze.Criteri e strumenti per la selezione del personale" (CUI Editore), "la piattaforma social come LinkedIn che offre servizi di Employer Branding è in grado di strutturare, quindi di influenzare, le modalità di lancio degli annunci. Guidati nelle loro scelte di servizi del social di riferimento, che inseriscono nei loro “allert” anche i candidati passivi o dormienti, gli incaricati del recruiting e selezione potrebbero finire per convocare a colloquio soggetti che alla prova dei fatti presentano caratteristiche non coerenti con il ruolo da ricoprire. E siccome i candidati sono stati scelti con filtri e altri algoritmi dai “social”, sia i recruiters che i candidati, potrebbero non essere perfettamente coscienti di come si è formato il “matching” tra domanda e offerta di lavoro: magari l’incontro è stato reso possibile solo dalla spinta interessata del “social” oppure da un cv “socialmente sensibile” (pag.258).

Ma come da LinkedIn a fornire profili simili a quelli precedentemente ricercati dall'impresa ?

Si basa su dati inseriti volontariamente dal Candidato o Professionista che si registra su LinkedIn. Se tali dati inseriti sono forzati dal soggetto oppure se la terminologia utilizzata "dagli user" è allineata a quella di tutti gli altri profili del medesimo settore professionale, della medesima area di lavoro, dello stesso profilo lavorativo, non c'è il rischio che le "Machine Learning" possano essere allenate su dati che sono in partenza "socialmente desiderabili" ?

LinkedIn, come altri sistemi di Intelligenza Artificiale,  si serve di una varietà di tecniche matematiche e statistiche per riconoscere modelli presenti nei dati inseriti nel suo illimitato Data Base e fare previsioni sul futuro lavorativo che potrebbe interessare i propri users e le aziende. Prende in considerazione non tanto i dati impliciti dei singoli soggetti (come si emozionano, come realmente la pensano, come sono guidati nelle scelte reali, ecc.) ma le esigenze del Recruiter/Azienda incrociandoli con i dati di navigazione dell'user (si sa che navigano di più gli estroversi, ad esempio). 

Come ogni sistema di Intelligenza Artificiale, il sistema algoritmico di LinkedIn è utile quando ci sono tantissimi dati da trattare. Infatti la segmentazione utilizzata dall'azienda per fare selezione prende in considerazione pochi fattori (esempio: formazione, residenza, esperienze pregresse, ecc.), mentre, ad esempio, il "clustering" (machine learning di apprendimento non supervisionato che potrebbe utilizzare LinkedIn) utilizza moltissimi altri dati dei candidati (età, zona, tempi di occupazione, ultime attività svolte nella rete, annunci più consultati, cambiamenti nei CV, similitudine ad altri profili da proporre, ecc.) per scoprire quelli che l'occhio umano e i data base statici delle imprese non sono in grado di intercettare.

E' la datificazione della Selezione e del Recruiting, utile nel momento di scrematura dei CV più interessanti,  quelli scelti da machine learning propriamente allenate a fare questo lavoro per conto degli umani. Tuttavia se l'I.A. è allenata su dati poco veritieri finisce per fornire informazioni false: ad oggi ad esempio non si sa bene quanti Data Scientist contiene il Data Base di LinkedIn per l'Italia. Ma soprattutto non si capisce come mai improvvisamente una miriade di CV contengano questa informazione non si sa bene come formata, sviluppata e applicata.

In ogni caso terminato il lavoro automatico di LinkedIn inizia il lavoro del Recruiter e del Selezionatore che ha nella sua cassetta degli attrezzi altre risorse capaci di intercettare quei fattori soggettivi impliciti che la machine learning non intercettano in maniera affidabile (per il momento ...). 
Tra i fattori soggettivi che il Selezionatore deve individuare nelle fasi di intervista, colloquio e assessment ci sono, a mio parere, la capacità d'azione/attivazione/agilità; la memoria del candidato e l'influenza dell'esperienza per le sue scelte future; la capacità di ragionamento; il pensiero intellettuale, la creatività, le emozioni; la socialità; la voglia di applicarsi e apprendere; la disposizione alla diversità,..
Non è poco.
  

Una persona è brava negli studi, un’altra eccelle come imprenditore, un’altra ottiene il successo professionale sul lavoro come dipendente, un’altra decide di fare la mamma a tempo pieno, ecc. Abbiamo solo un cervello. E nello stesso nostro cervello convivono felicemente Skills Tecniche e  Soft Skills.
 
Sul lavoro le Technical Skills (oggi sono al top le tecniche di Project Management, i big data, la programmazione e l’intelligenza artificiale, la security) sono certamente importanti e addirittura indispensabili, ma da sole non sono sufficienti per assicurare alle persone il successo al quale aspirano.  Per eccellere nel proprio ruolo lavorativo è necessario avere qualcosa in più rispetto alle skills tecniche. E molte ricerche in ambito lavorativo dimostrano che le Soft Skill, come ad esempio la disposizione dei soggetti a lavorare con gli altri, a comunicare chiaramente e a risolvere problemi, sono essenziali per la riuscita lavorativa.
 
Fino a poco tempo fa si riteneva che compito della scuola fosse di accompagnare i ragazzi, i giovani, all’acquisizione di conoscenze (magari apprese solo grazie all’esercizio mnemonico che richiede fra l’altro costanza, programmazione e assiduità nelle ripetizioni di quanto si desidera apprendere), di capacità analitiche e critiche. Anche se quest’ultime sono state messe in soffitta da molto tempo, nella scuola si cerca almeno di formare giovani capaci di esercitare il loro pensiero e le loro scelte in maniera responsabile. Ma per arrivare a quest’obiettivo si frappongono oggi molti ostacoli perché gli studenti, a partire dalla scuola primaria, sono sottoposti ad una miriadi di messaggi e stimoli non facilmente interpretabili dalle istituzioni classiche, famiglia, scuola, gruppi sociali … Non si fa a tempo a capire una moda, un orientamento comportamentale suggerito dai social, che subito ne appare un altro, più potente dei precedenti, ma particolarmente conciliabile solo con la mente libera e aperta dei nativi digitali.   
 
Le domande che quindi ogni docente dovrebbe  farsi quando si prepara a trasferire agli studenti delle capacità trasversali o delle Soft Skills sono:

• Com’ è organizzato il lavoro di apprendimento: prevede dei momenti di lavoro in gruppo ?
• Ci sono dei momenti in cui la comunicazione risulta particolarmente importante ?
• Esistono attività che prevedono l’utilizzo di abilità creative o di pensiero associativo ?
• ecc.

 
Certamente, a partire da queste domande, il docente si accorgerà come gli studenti si differenziano in termini di Soft Skills. A chi piace lavorare da solo, il lavoro con gli altri, in gruppo, non interessa. Il soggetto deve essere trascinato, ma farà fatica.  Anche i più socievoli potrebbero fra l’altro far fatica a lavorare da soli. Hanno bisogno di chiacchierare in maniera continua. Ad esempio, il loro bisogno innato di parlare (che cozza contro le regole della classe, il silenzio, l’attenzione, il rispetto delle principali regole della comunicazione) può tuttavia essere compreso e guidato.
 
Oggi si riconosce che questo compito di accompagnamento della scuola, così decisivo per il futuro delle persone giovani, ha molte falle in se (nell’organizzazione didattica, nella preparazione degli insegnanti) ed è aggravato da una mancata e reale strategia di uscita dalla scuola secondaria che valorizzi il giovane e le sue potenzialità in previsione dei futuri impegni universitari o lavorativi.
 
D’altra parte anche per gli imprenditori si pongono le medesime domande dei docenti. Chiaramente tali domande sono contestualizzate ai loro bisogni in termini di produzione, della ricerca d’identità lavorative adatte al lavoro, di professionalità e soft skills. L’imprenditore ha

• “bisogno di venditori che abbiano iniziativa per avviare nuove relazioni con il mercato”
• “la necessità di personale nella Ricerca di nuovi prodotti che lavori con spirito innovativo”
• “bisogno di personale adatto ai ritmi incalzanti”
• “la necessità di individuare soggetti dotati di resistenza fisica e allo stress”
• “bisogno di giovani talenti digitali, smart,…”

 
Le Technical Skills (strumenti efficaci per realizzare un compito, un’attività) di coloro che escono dalle scuole, dalle università devono pertanto essere integrate con le competenze trasversali per migliorare produttività.
 Quest’ aspetto “umano” dell’organizzazione influisce da sempre sulla capacità delle imprese di avere successo. Per concludere la similitudine proposta tra le Soft Skills richieste nello  Studio e nel  Lavoro si faccia l’esempio del Time Management, cioè la capacità di utilizzare il tempo a disposizione in maniera efficace al fine di chiudere le attività entro il termine stabilito.
 
Esempio di comportamenti osservabili di Time Management:

 
Conclusione
 
Sbagliare un compito a scuola può avere effetti negativi ma comunque circoscritti. Lo studente può sempre rimediare. Arrivare tardi a scuola è una cattiva abitudine che si può ancora correggere. D’altra parte è noto che anche avere dei buoni voti a scuola, in materie tecniche o in aree ostiche come matematica, fisica, ecc. non ha nessuna relazione con il fatto che lo studente, in futuro, potrà comunicare in maniera efficace con i colleghi, il capo e i clienti. Le debolezze in termini di Soft Skills sul lavoro (ad esempio, per un lavoratore non essere mai puntuale, rifiutarsi sempre di ascoltare i clienti, rimandare le consegne, ecc.) portano a una regola oramai nota nell'ambito delle Risorse Umane: si assume per competenze tecniche e si licenzia per soft skills.  
 
Le Soft Skills accompagnano poi ogni momento dello sviluppo delle persone, arrivando anche a essere indispensabili nello sport, nelle attività ludiche e culturali. Le Soft Skills sono inoltre decisive nelle relazioni famigliari, nei rapporti con il proprio partner, con i propri colleghi e amici.
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Per questo bisogna conoscerle sempre meglio e utilizzarle con efficacia.

Come anticipavamo nel precedente Blog sulle euristiche, le scelte e le decisioni dell'uomo in campo economico, ma come anche in altri settori della vita sociale, della politica, della giustizia, ecc. sono lontani dal modello razionale già criticato da Simon all'inizio degli anni 50 del novecento. Il Fatto Quotidiano, riporta la motivazione della decisione della Royal Academy svedese di attribuire il Nobel  a Thaler che,
“Esplorando le conseguenze della razionalità limitata, delle preferenze sociali e della mancanza di autocontrollo, ha mostrato come questi tratti umani sistematicamente influenzano le decisioni individuali e gli esiti di mercato”. 

L’applicazione della teoria di probabilità a situazioni instabili con elevata incertezza ha ripetutamente fallito. Questa affermazione di Neth, H., & Gigerenzer, G. (2015) li porta a considerare che le persone nella normalità della vita utilizzano il pensiero euristico. Un esempio di euristica è quello della "rappresentatività", come, ad esempio:

• Gioco del basket: dopo un po’ di colpi non andati a segno (canestro) da parte di un giocatore le aspettative di un canestro aumentano.
• Fallacia dell’incallito giocatore alla roulette: dopo una serie di n. di rossi al tavolo della roulette, le aspettative di un altro rosso diminuiscono.

Per Tversky & Kahneman, (1974), le euristiche sono considerate come scorciatoie mentali non ottimali che inevitabilmente portano a compiere errori. Neth e Gigerenzer sostengono, tuttavia, che nella vita di ogni giorno,  le persone compiono scelte utilizzando le euristiche, strumenti capaci di offrire soluzioni parsimoniose, adatte e ottimali al contesto  di INCERTEZZA. Ecco una tabella per orientarsi su tale tematica (adattata da Neth, H., & Gigerenzer, G. (2015). Heuristics: Tools for an uncertain world. In R. Scott (Ed.), Emerging trends in the social and behavioral sciences (pp. 1-18). New York: Wiley Online Library)

Il vincente, si sa, odia perdere.
Ama gareggiare e affronta le sfide a testa alta senza lasciare nulla al caso. Il vincente è anche uno che non si arrende di fronte alle avversità. Solo in questo modo raggiunge il successo sperato. 
La persona di successo ha determinazione feroce, elasticità e capacità di lavoro. E' convinto di quello che fa. Per questo riesce a dare unità alle proprie azioni: ha la consapevolezza di cosa desidera raggiungere, della propria forza e di ciò che vuole veramente. Si esercita per migliorare le sue prestazioni nel campo, nel settore, nella disciplina di suo maggiore interesse. Così, passo dopo passo, sente di poter raggiungere traguardi personali e professionali all'inizio inattesi, impensati. La persona di successo non è quindi mai soddisfatta. Deve migliorare di continua e mostra la capacità di riprendersi dopo eventi avversi e di scendere immediatamente in pista dopo un insuccesso o un imprevisto.

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​D’altre parte si nota che molti soggetti sono solo degli astri nascenti: sono bravi fino a quando le cose vanno bene, poi alle prime difficoltà mollano. Diventano dei perdenti perché non hanno la giusta disciplina e perseveranza che ci vuole per essere anche considerati persone di valore anche dagli atri.
A fare la differenza tra perdenti e vincenti non è il talento innato di cui alcuni sarebbero dotati e altri no, ma la grinta. Secondo Angela Duckworth ("Grinta. Il potere della passione e della perseveranza". Giunti O.S. Psychometrics srl. Firenze, 2017) il talento è qualcosa che non esiste fin dalla nascita. 

​Si può al limite parlare di predisposizione personale. Ma a fare la differenza tra i talenti e non talenti è la caratteristica personale di perseveranza e di costante lotta a concentrarsi sugli obiettivi che si desidera raggiungere.
Per essere un talento è quindi fondamentale avere "grinta" che, appunto, la Duckworth, indica come la combinazione di passione e perseveranza. Avere cura delle proprie passioni e farle crescere con costanza e perseveranza, è questo  che rende particolarmente speciali alcune persone che devono anche mostrare, naturalmente, determinazione e capacità di stringere i denti quando i risultati non arrivano. 
La determinazione, la perseveranza, la passione e la costante esercitazione sono importanti elementi per conseguire il successo se però inseriti in un obiettivo personale di lungo periodo, in uno scopo che ha significato per se e gli altri. Infatti gli obiettivi e i valori personali assumono maggiore potenza realizzatrice se concepiti come bene sociale, per gli altri.
Ecco quindi che per la Duckworth la "Grinta" si può apprendere facendo leva sugli interessi, sull’esercizio continuo per migliorare (fare pratica), sulla definizione di uno scopo personale e sociale e, infine, sulla speranza, intesa come quel tipo di perseveranza che permette di essere all'altezza delle circostanze.

Lavorando con le organizzazioni e con le persone ho lentamente maturato il convincimento che l’empatia ha tre livelli.
Al primo livello collocherei quel tipo di empatia che sta al di sotto della coscienza. E’ lo stile organizzativo, la cultura che si respira nelle imprese, il clima emotivo, i codici comportamentali, le modalità scelte dalle persone per presentarsi, vestirsi, discutere, celebrare.  Questo tipo di empatia non è di natura cosciente, viene a galla solo quando si prova a introdurre dei cambiamenti nell’organizzazione.
Al secondo livello metterei la capacità di cogliere cosa passa per la mente altrui. E’ la cosiddetta sfida di Monna Lisa, il famoso dipinto di Leonardo da Vinci. Qual è il pensiero che sta dietro il mezzo sorriso della donna del ritratto ? Ecco, alcune persone sono particolarmente capaci di farsi un’idea immediata delle sensazioni che gli altri provano. Li capiscono dal “di dentro”, provano le stesse emozioni e colgono i pensieri degli altri. Altre persone fanno fatica a interpretare e collocare nel giusto contesto il significato di un mezzo sorriso. Hanno bisogno di studiare e comprendere domandando. Questo tipo di empatia, quella di terzo livello, spesso riscontrata come mancanza di empatia è, in effetti, un tipo di empatia fredda, che ha bisogno di conferme per comprendere cosa le persone pensano. Questo tipo di empatia è riscontrabile in ogni tipo di popolazione aziendale (dirigenti, quadri, impiegati, lavoratori) ed è molto ricercata perché riesce ad assemblare informazioni che vengono da più fonti (situazioni reali, storia, cultura, immagini, web, ricerche, ecc.) valorizzandole in vista di un obiettivo commerciale, produttivo o di altro genere.
Il problema, in molti casi, è che le persone non possono essere entrambi le cose, empatici analitici ed empatici risonanti (come direbbe Goleman). E a tal riguardo è il contesto aziendale (organizzazione empatica o fredda ed ostile) che può attrarre verso di se quelle persone che sono nella media, cioè sia leggermente empatiche risonanti e sia lievemente empatiche analitiche.  Capire cosa significa appartener ad una delle due categorie è importante per il successo professionale.
Il test Skill View®  consente, fra le altre cose, di autovalutare il livello della propria empatia.